1.财务在其中扮演什么角色？
如果说财务人员在制作年度预算时是领导者（LEADER），那么在制作滚动预算时，财务人员扮演的是责任人（OWNER）的角色。滚动预算是定期调整和不定期调整相结合的，没有严格地规定只能一个月调一次，发生新的情况如果影响到业务经营成果，则需要立即更新滚动预算。
比如，上海世博会期间，服务行业需要的工作岗位激增，人力资源匮乏，公司的业务骨干不停地被外面的公司挖走，公司迫不得已临时决定世博会期间和世博会结束后的第一个月，加发二次世博奖金。这个决定在公布的当天，财务部就应该督促人力资源部，将相关的费用增加数据统计出来，更新到滚动预算中去。
财务人员要保持高度的职业敏感度，对有可能影响未来财务成果的信息要非常警惕，因为他是滚动预算的责任人，他要比任何部门的任何人都对信息更敏感，今天听到市场部要做一个大的宣传活动，要送出一万份公司A类产品，他的第一反应就是这个推广好像不在年度预算之内，那它能带来销售的增长会有多少呢？推广需要多少费用呢？如果财务人员不追踪这个信息，很可能这个影响公司当年业绩的行动就被忽略掉了，大家知道，市场部员工的思维多数是发散性的，延展性的，要他们将生动的市场策划以数字的形式具体化，固化下来，这对他们来讲无疑是一个巨大的挑战。
但财务人员如果能够持续跟踪这类业务对企业业绩的影响，并与业务人员保持积极的沟通，持而久之，他渐渐地会对某类市场推广能够带来的对业务量的影响形成一个大致的概念，在没有业务人员协助的情况下也能将滚动预算更新到比较理想的状态。这时，我们就会讲，这位财务人员已经建立了对业务的敏感度，他的认知触角已经悄悄地伸出财务领域，向业务领域一点点地延展，滚动预算就是一个非常恰当的工具。
所以，用好了滚动预算，不仅能够给公司带来准确的未来预测，更能为财务人员接触业务，监督业务，掌控业务提供一个恰道好处的平台。是提升财务部门附加值的非常好的工具。
2、具体制作滚动预算时应注意的环节
制作滚动预算时不仅要参照年度预算，还要参照以前年度的实际数据，并融合当年新发生的实际情况。比如2010年8月甘肃舟曲发生重大泥石流，这一带的货运全部停滞了，所有的货运车绕道儿走，这在去年做今年预算的时候肯定不会做进去，去年的实际数据也没有参照意义，那只能看着今年的灾情来估了。
一个真正称职的财务人员不仅要全面了解公司的业务流程，还要了解国际国内政治经济人文百业宏观政策以及突发大事，这就是更高层面上的东东了。
在参照以前年度数据时，要将以前年度发生的一次性事项调整出来，比如，突然收到的政府补贴要从其它业务收入中调出；关闭生产线对折旧的影响要从折旧费用中调整回来，否则你参照的基数不准确，会影响滚动预算的质量。
滚动预算与实际对比时，要用绝对数计算差异，千万不要积极的影响是300万，消极的影响是350万，最终差异50万，在允许范围内，OVER.
要按照650万的差异，分析其具体原因，原因不外乎这么几方面：
a. 新发生的业务原来不在预测之中，比如老板突然去非洲开紧急会议，临时增加了五万元的差旅费；
b. 本来预计发货的订单因为质量问题返工了，当月未能及时发货，则相应收入调入下月的滚动预算中去；
c. 已经在预测中的费用，因为单据还未流转到财务部，所以未能反映在会计报表内，相关会计人员去协调，看看是否货物/服务已经提供，付款义务已经产生，如果已经产生，请业务部门将采购单复印一份，作为记账凭证补一笔帐进去，同时记应付账款；如果还没有产生，将这笔费用加到下月的滚动预算中去；
d. 原本滚动预算中的收入是按去年同期为基础估算的，谁知这个月连续多天大雨，预计的销售额只实现了80%。
