作为中国装备制造业最大的企业集团之一，上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”）已经从一家传统的电气、电站设备制造商，成功转型为工程成套型服务提供者。在这背后，除市场因素的驱动外，更重要的是集团管控模式的变化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺业务，为其提供强有力的支撑和驱动。
成立于2004年3月的上海电气，由上海锅炉厂、上海汽轮机公司、上海汽轮发电厂等几家老牌国有大型企业联合组建而成，目前拥有新能源、工业装备、工程制造和高效清洁能源4大业务板块、数10家子公司。早期，上海电气集团总部对下属公司的管控仅限于干部任免和财务管控，下达财务指标、派驻财务总监、进行财务报表合并等。
传统的行政链式的管理一般是通过办公室下发红头文件来部署。这种方式，一方面不能确保下属公司对集团总部战略目标的落地执行；另一方面，集团管理层也不能清晰地掌握下属公司的业务数据，不便于业务链条之间的工作协同。
比如，集团在接到一个发电设备订单后，会把任务分解到汽轮机、发电机等各个工厂，但各个厂的排产计划随时都在发生变化，如果其中一个工厂出现故障，不能按计划装机，都会降低整个集团的整体工作效率，并占用大规模的资金。
无论是集团资源优化配置还是产业供应链优化，大型集团企业管控模式从粗放式向经营型管控模式的变革，都是为了支撑集团企业能够持续成长，在不断变化的市场环境中找到创新的业务模式，形成差异化竞争优势。
“IT平台促进集团精细化管理是一个螺旋上升的过程。这个过程不是一蹴而就，基础打好了才能持续提升。”上海电气CIO李静说。据了解，上海电气集团管控经历了四个阶段：从1980年上海电气成立到2005年，上海电气下属企业基本处于单兵作战状态；2005年至2006年，形成集团总体规划；2006年到2009年，搭建全过程一体化信息平台；2009年至今，上海电气的集团一体化信息平台全面推广。
在2011上海CIO沙龙上，IBM也分享了集团企业在发展的4个阶段利用信息化从4个方面推进企业业务变革和创新管理。首先，在建设初期，要根据企业发展的战略目标，与业务部门一起分析需要哪些绩效指标，并以此为出发点，进行IT规划，包括对数据标准化、流程优化、技术平台、IT部门的组织职能进行梳理；其次，构建技术平台和开展实施，逐步在集团与子公司的垂直业务单元之间、集团内横向业务部门之间、甚至集团整个产业链之间的整合和优化；然后，借助IT工具和平台跟踪、控制整个推进过程中的风险，分析与预定绩效的差距和产生的根本原因，制订解决方案进行优化和改进；最后，再将优化的流程和方案固化到企业信息平台中。如此反复，集团对下属企业的管控和战略执行，集团的业务单元之间无缝协同，集团的上下游供应链之间优化，对内推进集约化管理，对外促进市场竞争力，更快更好地实现由“大”至“强”的迈进。
2006年至2009年，上海电气变革集团管控模式，整合了业务部门的同时，也使得上海电气在整个产业链上实现了整合和延伸，形成了集团销售一体化的经营模式。由集团销售部门统一接单，然后由集团销售部将订单分解给相应的工厂进行生产制造；在生产计划的安排上，也由集团统一确定一级生产计划，然后分解成工厂与车间层面的二、三级生产计划。各工厂的设计、采购等经营职能也都整合至集团层面。管理的变革带来了上海电气商业模式的创新——“交钥匙工程”。上海电气从原来的以生产电气产品为主，延伸为提供整体解决方案服务。当客户购买了一台上海电气集团下的汽轮机厂的汽轮机，同时还有采购其他配套产品的需求时，无论客户需要的是上海电气的产品还是其他品牌的设备，上海电气会帮助客户在全国范围内协调、采购其所需要的单个产品，并最终整合成一套完整的产品方案提交客户。
这样一场商业模式的变革，全部依托于集团精细化的IT管理平台。李静一直都在思考集团建设IT系统的目的，寻找企业运营系统和集团管控系统的交叉点。在她看来，不以IT产业为主的企业，IT永远是支撑部门，只有支撑所有的业务向前进，IT的价值才会体现。
目前，上海电气已经搭建了一套研、产、供、销、服全过程、一体化的信息平台。部分下属企业已经实现了同一平台上的统一运行管理，部分工厂、上下游企业已经实现了工作协同。
未来三四年，上海电气希望在同一个集团信息化共享平台上，支持集团、产业集团和企业3个层面在决策支持、财务业务一体化、人力资源一体化、资金管理一体化和绩效考核上的一体化管控。
