易磐：详解滚动预算（3）
易磐：滚动预算是一种很理想的预算编制和管理方法，相对于其他预算方法而言，其准确性、及时性、有效性均能得到很好的保证；但在企业预算实践中，往往因为工作量大、存在理解误区等原因尚未得到有效的采纳和利用。
易磐提出的滚动预算解决方案相继在广发证券、兴发集团等大中型企业得到成功实施。在此，就滚动预算做一详解。
8、成功运用滚动预算带来的好处
采用滚动预算把握企业的未来为了便于企业管理当局把握企业的未来，我们主张应当编制动态预算。其理由如下：
1、滚动预算符合人们的认识规律。
企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定的共识。但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化，这无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算不合时宜。再说人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的过程，而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出入。
2、滚动预算有助于提高预算的准确性。
滚动预算的预算期间具有动态固定特性，说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为一年或者长于一年的一个经营周期；说它有动态特性，是因为每经过一个月，就根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。由此可见，滚动预算是 在预算实施过程中，不断地修正、调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗的预算就逐渐由粗变细，同时，又补充新的较粗的预算，如此往复，不断滚动。预算的准确性也就不断地得到了提高。
3、实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。
首先，能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；再次，便于外界(银行 信贷部门、税务机关和投资者等)对企业经营状况的一贯了解;最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
当然，采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。所以，也可以采用按季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬具体地编制预算，这样可以适当简化预算的编制工作。总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。
4、滚动预算是支持决策层的最有效财务工具。
滚动预算的最大特点就是适时性和相关性强，它处在不停地更新和修正过程中，能够最及时地给到决策层关于未来业务经营业绩的画面。企业的价值取决于企业未来的经营能力，并以未来将取得的现金流，获利能力，风险水平等指标体现，所以对于未来的经营画面的快报－滚动预算，将比以事后核算为主旨的财务报告更能支持企业决策，更具有现实指导意义。它能能使各级管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，以保证企业的各项工作有条不紊地进行。
企业面临的不确定性越强，企业对滚动预算的依赖也就越强。尤其是企业面临资金压力较大时，对未来一定时期的盈利能力和资金预测的准确度的要求也就越高。决策层可以将有限的资源进行最恰当的分配，以期发挥最大的效益。一位网友讲到滚动预算可以实现资源的前瞻配置，可谓讲到点子上了。
另一方面，人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的过程，即使外界环境没有大的变化，而管理层对一项业务或一个决策的认识发生了变化，也会对未来的经营产生影响，有了滚动预算，也可以及时出这个改变对财务成果的影响。
长期的滚动预算，比如超过三年的滚动预算，还可以督促决策层随时反省既定的决策是否推动企业达到预设的长期战略目标，一旦发生偏离，可以在影响远未发生之前给予调整，防患于未然。
5、滚动预算可以提升财务人员对业务的了解及掌控能力。
企业一旦开始运用滚动预算，必然会乐此不疲，从年预算到月预算到周预算，从当年滚动预算，到12个月滚动预算，再到60个月滚动预算，最高决策层必然会很享受每一个战略设想都能以财务数据的形式体现出来的感觉。
而能够完成这项工作的人必须是财务的高层经理，一般是财务高级分析人员，最好就是财务总监本人，完成滚动预算的前提是财务总监必须会对每一个战略设想全盘了解，否则他所应用的假设和计算将无据可依。财务总监籍此机会不仅可以在第一时间了解到企业最高决策者的战略设想，也将因参与和讨论不同设想的情景预测而更多地被卷入战略研讨中，自然而然地加强了对公司战略的更深入理解，提高了对业务发展模式的敏感度。
作为决策核心人物，财务总监不仅要对所做的滚动预算的准确度有很好地把握，更可以通过对未来情景的合理假设将其自身的意愿和观点加入到预测中去，在有形和无形之间对企业决策产生重要的影响。
6、动预算可以加强财务的监督和控制职能，滚动预算使财务实时监控成为可能。
滚动预算是以财务语言对未来的经营业绩做最确切的反映，其以其灵活性和相关性得以反映最与未来财务报告贴近的业务情况，而其准确度也最容易被验证。比如，现在是三月份，在三月初的时候做为当年到年底的滚动预算，一眨眼三月份就结束了，在四月初就可以得到三月份的实际经营成果，与三月初做的预测相对比，差异的多寡就可以在一定程度上说明了相关人员的预测的准确度了。
因为滚动预算是按照业务的变化而不断调整的，高度的动态性是滚动预算的第一特性，所以滚动预算所反映的信息在更大程度上接近未来事实，财务总监和企业决策层可以从滚动预算中所表达的信息来判断最终的财务结果是否与企业当年的目标吻合，是否要采取措施来保护或改变现状，以保证实现当初设定的目标。
年度预算由于其权威性和稳定性，一旦被最高当局批准，更改的可能性很小，即使外部环境发生变化，业务发展与当初的设想有所偏离，预算的数字也不会被改变，因此，年度预算是不能作为财务对经营成果实时监控的工具的，只有滚动预算使财务的实时监控成为可能。
还有一件非常有意思的事情，各部门领导在做年度预算时，拼命地为自己留余地，投资中心拼命地压低投资回报指标，利润中心以最保守的思路来做利润的预算，而费用中心则尽可能地多做一些费用预算，他们的思路很简单，一是担心预算报上去被决策层削减，来年没钱可花；二是预算的实现有可能与该部门的绩效评价挂钩，自己一定要先留一点余地；三是即便完不成预算不扣奖金，谁也不愿意给自己太大的压力，因为预算是控制手段，是衡量标准，谁都希望完成预算任务，做得比标准更好。制定年度预算成为管理层和执行层一年一度的博弈，双方的不信任感也一年一度地加强，这也是年度预算近年来被越来越多的人垢病的最主要原因。
而做滚动预算则不一样，因为它主要在技术层面，不太会成为考核手段，不带有博弈的功能，人们做滚动预算时心理会相对轻松，滚动预算的数字不会带有太多的人为因素的干扰，容易反映出未来最真实的经营面貌。
而且滚动预算的准确度很快就会得到验证，人为地粉饰很容易出纰漏。比如在做年度预算时，某一餐厅经理可以以通货膨胀为理由，将水电费的预算在前一年的基础上加上十个百分点，可是到了预算年度，水电费并没有涨价，或者只涨了二个百分点，那他在做滚动预算的时候，只能按照以往的经验来预测，而不能凭空加上十个百分点了。
或者一位销售经理，以竞争对手会在第二年推出同类产品为由，将某类产品的销量预算做得比前一年度低，但是到了第二年三月份，对手并没有明显的迹象在半年之内推出该类产品，那从四月份到十月份的滚动预算，他就没有办法预测低于去年同期的销量了。
所以滚动预算可以更真实地反映企业未来一段时期的经营面貌，有利于财务人员进行更好地监督和控制，提请决策层及时采取措施，进一步体现财务人员的专业价值。
7、提升公司各阶层管理人员对数据的理解和认知。
年度预算是一个全员参与的工作，有的人认为预算的成本大于收益，有点劳民伤财的味道在里面，我们姑且不讨论年度预算是否带来人们期待的结果，我们先假设年度预算已经做好了，并且做为下一年度经营的指导和标准放在那里了。
预测则是重点岗位人员定期对所辖业务领域的回顾与展望，它以年度预算为基础，在年度预算假设有变化时随时调整，只要该变化后的假设不变，调整后的数据就不随之变化，因为其调整只针对变化的部分，而不像做年度预算时是对整体业务重新演算，其工作量相对较小，较易被各部门的领导者所接受。
比如说，当年度预算制作时，人事部门对政府社保基数的增长比例估计不足，当到预算年度第三个月时，政府公布社保基数的增长比例为13%，而不是当初人事部预测的10%，那么人事部只要调整四月份以后的社保费用以反映新的增长比例就可以了。
另外，如前面所述的，滚动预算不存在太多的政治因素在里面，人们对其不存在太多的抗拒心理，其本心上是愿意接受它作为管理的辅助工具，因而对于相对难以理解的会计科目的含义，预提，摊销和折旧等专业会计用语，他们是愿意去认知，学习并加以理解的。
而财务人员必须做的是必要的培训，既要让部门领袖了解每一个会计数字的经济含义，又要让他们明白分类的依据，以及他们需要负责的区域。比如讲设备维修维护部的经理需要为公司的设备维护修理费用负责，那他就必须了解这一会计科目记载的数字的含义，比如说，设备的定期维护费，修理修配费是一定会在这个科目里体现的，但给加固地板或给栏杆刷漆算不算修理费呢？更换地下排水管道又记不记在这个科目里呢？还有超过一定金额的修理费可以按受益年限摊销，这也是设备经理所要了解的。
只有这样，他才能给出符合会计逻辑的滚动预算数字，他的数字逻辑才能与实际会计报表上的数字配比，差异分析才会有意义。否则，设备经理有自己的计算方法，会计人员有自己的记账逻辑，鸡同鸭讲，永远也讲不到一道去。
8、 滚动预算加强了财务数据的相关性和及时性。
在与业务经理的沟通过程中，实际上也加强了财务数据自身的相关性和及时性，通过对“预提费用”概念的灌输，业务经理会将已经产生了付款义务而单据并未流转到财务部的费用提前估算进滚动预算，而实际会计报表出炉时，会计人员会将实际报表与滚动预算相对比，对较大的差异提出疑问，这不仅提升了会计信息的准确度，增加了会计信息的相关性，还将在一定程度上加强财务部门对业务的了解，加强对内部单据流转的掌控，有助于提高办公效率，提升财务部门整体威信。
在与业务部门的交流上，财务部门需要注意的就是有效控制会计信息的透明度。一般的原则是会计信息对其负责人（OWNER）完全透明，对非负责人则完全不透明。也就是说，设备维护修理费用对设备经理是完全透明的，对于生产经理则是完全不透明的。笔者以前的公司会在利润表草表出炉后，第一时间将费用清单发送到相关经理手中，如向设备经理发送当月所有记入“设备维护修理”科目的所有明细账，一方面请设备经理了解当月发生的费用，确认是否有错记漏记的情况；另一方面，也是让设备经理更好地理解会计人员的记账逻辑，以期能够更准确地做出下一时段的滚动预算。
经过这样的双向沟通，财务数据的相关性和及时性得到了最充分的保障。
