易磐观点：全面预算中编制预算的十大注意事项

 2012-06-29

注意事项一：确定全面预算管理的起点与平台

（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点

1.初创期企业预算起点确定

初创期企业，公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。

这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。

2.成长期企业的预算起点确定

市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。

3.成熟期企业的预算起点确定

进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。

在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。

4.衰退期企业的预算起点确定

进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。

（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点

产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。

公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。

【案例】

〔移动公司的预算管理〕

中国某移动公司把集团作为投资中心，把各子公司作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中心，下属分公司或子公司的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。

移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时，采用的指标也稍有不同，例如在考量集团公司的预算起点时，以净资产收益率为起点。

注意事项二：建立完善的预算管理组织

（一）预算组织结构的层次

做好预算管理，一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般分成以下三个层面：

预算管理委员会是常设机构，由公司最高决策层组成，通常由董事长担当；

预算管理委员会日常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；

作业层，就是各责任中心分别指定1～2人，具体负责预算的编制、分析、监控。

【案例】

财务负责预算合适吗？

一些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，把预算交给财务部，由财务总监负责，例如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，很多都是老板的亲戚，但是专业未必好。

如果公司让这样的人负责预算编制，这种做法存在的问题是，很多单位财务总监权力不大，位置不高，预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算的效果很差。

（二）预算管理组织机构

建立完善的预算管理组织机构，如下表3-1所示：

机构或部门	主要成员	主要职责
预算管理委员会（常设机构）	董事长或CEO、总经理、副总经理、CFO、职能部门或责任单位负责人	1.审议确定政策或目标 2.审定下达预算 3.根据需要调整修订预算 4.分析预算执行报告，制定奖惩规定 5.仲裁预算冲突
财务总监		组织协调预算编制，报告预算执行
财务部门	财务经理、主管或预算人员	在预算委员会和财务总监领导下，编制预算，测定目标，初审、汇总平衡预算表，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修改建议，协调解决问题
其他职能部门	职能部门负责人和预算人员	编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况
作业单位	车间、班组负责人及有关人员	提供预算编制基础数据，编制预算草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况

表3-1 预算管理组织机构

注意事项三：确定全面预算编制方式

1.自上而下方式

优点：从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。

缺点：下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。

适用范围：适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以及垄断性企业。

2.自下而上的方式

自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。

优点：体现分权，下属单位积极性被调动起来。

缺点：下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。

适用范围：适用资本控股型的公司。

3.上下结合的方式

优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正原则，把前面两种方式的优点结合起来，把缺点尽量减少，意见容易趋同。

缺点：工作量大，时间长，效率低。

适用范围：适合那些公司预算时间不长的单位，或下属单位个性化、差异化非常大的企业。

注意事项四：确定全面预算编制方法

根据公司不同规模、生命周期和市场环境，选择固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算等不同的预算编制方法。全面预算编制方法的特点和使用如下表2-2所示：

预算方法	特点	使用项目举例
固定预算	以固定业务量编制	销售、研发、业务部门预算
弹性预算	按照可能发生的业务量编制预算	生产成本预算
零基预算	以零为基数编制预算，不考虑过去费用	进入新领域
滚动预算	始终以12个月作为预算期	多种预算
概率预算	针对不确定性项目，估计发生的概率，测算	新产品、新业务

表：全面预算编制方法的特点和使用

1.固定预算法

内涵

固定预算法又称静态预算法，指根据预算期内正常可能实现某一业务的活动水平而编制的预算。

基本特征

① 不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按预算期内计划预定的某一共同活动水平为基础确定相应的数据；

将实际结果与按预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。

使用范围

适用于财务经济活动比较稳定的企业和非盈利性组织。

2.弹性预算法

内涵

弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划期或预算期的多种不同业务量水平，分别编制其相应的预算，以反映不同业务水平下可能发生的费用和收入水平。

弹性预算的编制方法

① 列表法：是在确定的业务量范围内，划分为若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。

② 公式法：是利用公式“总成本＝固定成本＋单位变动成本×业务量”表示预算数。

适用范围

弹性预算适用于编制收入、成本和利润预算。

3.零基预算法

所谓零基预算，就是从零出发去考虑所有预算，制定当期预算计划。

4.滚动预算法

内涵

滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，它是指一种随着时间推移和预算执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算。

适用范围

对市场不了解的新产品，不太熟悉的领域，或者是外部市场环境变化比较快的企业，应采用滚动预算。

5.概率预算法

概率预算实际是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化中。

注意事项五：确定全面预算编制流程

（一）预算的主要内容

预算的主要内容包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算等。

（二）预算编制流程

首先，编制业务预算；

其次，编制资本预算、筹资预算；

接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。

注意事项六：合理安排全面预算编制时间

公司预算的编制需要一定的时间，没有三四个月的时间，预算编制不可能全面、科学地编制出来。

企业预算管理需要规范的预算管理组织机构保证其质量，预算有不同的编制方法，需要根据企业的具体情况和不同的发展战略确定，不可一概而论。

在编制预算时，要考虑编制时间，其具体的时间顺序如下：

通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度，制定出公司年度的战略行动计划。

在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本部门的业务计划。

① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算；

② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系；

③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核；

④ 每年1月份进行年终考核。

注意事项七：确定全面预算目标（一）

（一）平衡计分卡

1.提出者

平衡计分卡是由罗勃特·卡普兰和大卫·诺顿提出的。

2.平衡计分卡的应用

平衡计分卡把公司目标分成两个大的方面，即财务指标和非财务指标。

如果用坐标来表示，平衡计分卡又可以划成四维，一是财务指标，非财务指标可分为三个方面，即顾客、内部流程、组织成长。如下表4-2所示：

财务表现：收入、利润、资产、

成本等

顾客：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额等

内部流程：产品上市时间、订单周期等

组织成长：人力资源、培训等

表4-2 平衡记分卡的应用

（二）SMART原则

公司按照SMART原则确定预算的目标，SMART原则包括以下五个方面：

具体的(Specific)；

可衡量的（Measurable）；

可实现的（Attainable）；