易磐观点：预算管理，把数据变成信息
尽管数据和数字看上去很可观，而且人们也经常这样认为，但他们并不是客观的变量。人们需要对它们加以说明，而且往往是非常宽泛的说明。
现在我们并不缺组织内部的数据资料；相反，我们掌握着太多的数据，但是，我们重要的信息却总是短缺。我们并不能肯定地说：所有的管理人员都掌握了从数据资料中获取有用信息的方法。尽管单凭预算本身并不能解决这一问题，但它却是让我们走进解决方案的办法之一。
下面的说法实际上是不言自明的。但是，经验反复告诉我们，对这些事实进行解释也是很有必要的，这些内容涉及预算的编制、执行和控制。
从执行差异中获取信息
格利葛利·贝特森在对信息进行定义时把它与差异联系了起来。他说：“信息是一种能够区分重要的、有意义的东西的差异。”这种差异非常重要，并且很有价值。
因此，一项预算必须对其最重要的条目进行比较，并体现其差异。不但要在预算控制阶段这样做，在预算的实际准备阶段就要这么做。对比双方的确定取决于具体情况，并且必须对此做出界定。大体上，它总是与上一个时期或者公司内部有可比性的其他部门在业绩、基准指标和其他重要预算项目上进行比较，特别是在预算编制过程中出现了结构性变化的时候（比如，增加了外部贷款与此同时减少了内部融资，或者用高品质的原材料替换了质量一般的原材料）。
最好用书面形式解释预算差异
通常这种差异并不仅仅是指消费或者支出增加了，还包括费用使用方式的变化。例如，产品范围或原材料范围发生了改变，质量和价格、批量、批次、客户的订货结构以及订货模式发生了变化，非营利组织的项目发生了变化。这些都必须进行确认和解释。尽管数据和数字看上去很可观，而且人们也经常这样认为，但他们并不是客观的变量。人们需要对它们加以说明，而且往往是非常宽泛的说明。所以，进一步的解释就变得很重要了。
既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差
人们总是详细地分析消极性偏差，这很正常。由于人们将注意力统统集中于此，导致积极性偏差通常被人们所忽视。我们在哪些方面取得了超出想象和预算的成绩？原因是什么？这些问题很少被提及。当组织存在以前并未察觉的特别机遇或优势时，积极性偏差往往是最早出现的信号，并且往往是非常可靠的信号。如果不对积极性偏差给予特别挂住，这些东西就不可能被发现。因此，这就要求财务主管在为管理会议作准备是，不仅要查明消极性偏差，还要关注积极性偏差。凡是出现积极性偏差的地方，往往都是值得我们追加投入和人员的地方，因为我们通常可以预期它会带来超出正常水平的高产出。正如商界人士常说的那样，预算是控制资源分配的一个工具。
每一项预算分析都必须包含结构性信息
这就意味着必须涉及预算诸条目相互之间的百分比以及它们与时间及其他变化的关系。最重要的条目应该表现为经济指标，对每一个指标的基础都应该做出清晰而细致的说明。
为了进行正确的分析，仅与前一时期做对比是不充分的。时间对比的最佳方式就是利用移动平均数，比如36个月或48个月。从中得出的移动平均数及其发展规律又可以为趋势分析和预测提供重要信息。就像我们从感知心理学和大脑心理学的研究中看到的那样，我们可以从这些移动平均数的数据中总结其变化模式，而这些模式又能提供有用信息。
当然，移动平均数仅仅是找出变化模式的几种方法之一。但是，其他几种方式的应用有时会涉及专业知识。
预算比率
除了应该有绝对量的预算条目（如收益和支出）以外，还应该包括一些比率。
尽管这些比率的选择在相当大的程度上取决于具体情况——小企业当然不同于大企业，制造型企业当然不同于服务性企业——但是在所有情况下，有几个比率都是必须考虑的。
·市场地位及相关事宜：客户受益、品质、市场份额等；
·创新：上市时间、成功率、重大创新；
·生产率：全要素生产率及其各组成部分，如资金生产率、有形资源生产率、工作生产率、劳动时间和知识生产率；
·人力资源：人员流动、缺勤率等；
·资产流动性和现金流量；
·盈利能力：最基本的指标是税息前的资本收益率，之后可以对他进行进一步的细分和调整。
在所有这些领域中，每一个都可以建立一套扩展化的比率系统，其具体细目应当由专家来确定。但是，每一位管理者都应该了解这些最基本的比率。
预算数据的意义就在于其能够体现足够的管理信息，如果仅仅是数据的罗列，预算管理也就失去了意义。
