在没有销售预测的情况下，或既是有，但无法做到准确的情况下，做完整的财务预算几乎是没有意义的：因为从销售预测开始的后续所有预算都无法做到准确。建立在一个不准确的预算基础上的整体预算在执行的时候是没有办法作为考核的依据。
比预算更具体的管理办法：指标+费用标准化管理+内部控制审核
预算作出来后，还是要看若干财务指标是否达到要求，若达到要求，则可以通过执行。在预算执行中，若达到指标要求，则在预算控制之内。没有在指标控制之内，则要考虑调整措施。调整的方向也还是使相关指标调整到控制的方向上去。所以既使做了预算，其核心的目的也是要做到指标控制，建立一套有效的指标管控体系，围绕指标目标走，是可以做到对企业的控制。
从一般财务分析角度看的核心指标是净资产收益率，这是投资者关心的指标。围绕这个盈利指标的分解，为了分析其盈利波动情况，就是要考虑销售净利率，资产周转率，权益乘数等几个指标。对于除盈利性指标之外的指标暂时不讨论。
对于被投资企业来说，相当于是利润中心，核心指标是销售净利率和资产周转率指标。至于权益乘数则是在于投资方来考虑控制，不用直接考核到被投资企业。
企业的销售收入是每一次订单的积累，所以若要达到尽可能高的销售净利率，就是要每一个订单都有高的销售净利率。应该考核单笔订单的销售净利率。
单笔销售净利率的问题涉及到：每一笔订单的产品成本，费用问题。就是要考虑每一笔的变动的费用都最低。因为固定的费用在做一个订单的时候是已经没有办法能够改变得了。
订单的单笔变动费用，实际是订单的单笔变动作业成本。所以要把作业的变动成本降到最低才是考核的方向。作业的成本管理，是应该涉及到从订单接单，到收到货款的所有全部的作业流程的成本管理。即为了实现一笔订单的低费用。是要在全部作业过程中全面实现作业低成本管理，才能实现每一笔订单的最低成本运作。
再在就是资产周转率指标：提高的途径就是一个减少资产占用，加速资金周转。
具体指标及管控措施
1，存货的采购价格控制指标：对比市场价格趋势，看实际的采购价格的降低趋势。审核价格控制制度的有效性及执行效果。
2，存货库存控制指标：审核库存控制制度的有效性及执行效果。如进货的时间点控制，具体存货的周转率，对重点存货分具体品号考虑。对存货的周转天数具体分析合理性。对呆滞规定天数合理性。若可能的话，将订单号与材料的采购进货联系起来，对单笔订单的采购资金占用天数和资金量进行考核，对比。
3，全部作业的周期控制指标：对于作业效率要进行量化考核。规定单位作业的时间标准，考核作业的时间缩短水平。
4，存货的消耗量指标：
包括对采购浪费损失，生产过程中的不正常消耗考核。
采购浪费：若存货的不动用期限超过对应订单的周期天数，则是浪费的存货，可能是多采购，实际用不上，而成为永久损失。因为不允许在没有订单的情况下提前采购。除非是经常性需要的存货。
不正常消耗：对于存货的消耗要定消耗率指标，实际差异考核到人。
5，人工的全部费用标准：所有的关于人力资源的有关支出都必须有标准，并按标准支出。
6，费用的定额标准：所有的作业必须有定额标准，并考核实际执行差异
