对于预算，天洋地产财务总监韩国良“有话要说”。这一次，他不是分享实践，而是观点辩驳。多年的企业预算工作经验及理论知识经过积累、沉淀、发酵，让他深感如今中国企业的预算理念和实践中，存在诸多“谬论”。
当你埋头苦干，收效甚微之时，或许应停下来审视一下预算的方法论，思而知之、辩而明之、论而晓之。
“拿来”还是“舶来”?
“预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。”似乎这是中国引进预算理论的源头，当然还包括那些常规的预算编制方法。
在韩国良看来，当今财务领域，无论是各种名目的培训、教学，还是泛滥的互联网素材，抑或是教科书中的内容，包括企业实行预算管理前的“理念”宣讲，都几乎是一套理论。其中最为突出的就是所谓的“战略、目标、长期规划、年度计划、预算、考评”这个控制链条，有的人称之为管理闭环。其中，谈及预算理念的时候，几乎无一例外地都会谈到战略规划，进而引入著名的SWOT、“7S”、“五力模型”等方法、技术、工具层面的东西。更有甚者，还会拿出愿景、使命、平衡计分卡等等概念，还会搬出几个战略大师来，比如流行很久、影响很大的迈克尔·波特，他的理论已经走进教科书，并且似乎有被神化的趋势，当然还会提及伊戈尔·安索夫、杰克·韦尔奇、德鲁克、卡普兰·诺顿等等。“当这些概念、理念、人物、方法一股脑儿地糅合在预算理论中的时候，预算就成了一摊浑水。杂七杂八的理论拼凑在一起，去指导中国企业的预算实践，不出问题才怪。”他坦言，“可以说，中国目前市场上所有的预算书籍中的理论方法几乎都是一样的，所谓的全面预算、战略预算也不过是在夸大预算的‘伟大功能’，吸引读者而已。”
学习西方优秀的企业管理方法，引进预算这个工具是件好事，这无可厚非。但是，“我们盲目学习国外预算理论时，不要忘记这些理论的要求条件和服务对象，这些理论仅适用于一类组织。世上没有完美的预算，只有有效的预算。拿来主义解决不了问题，必须对这些理论加以改造，适合中国国情，结合本企业的行业特点、发展周期、规模、能力等等，发挥预算的现金预测与内外部沟通作用，才是目前很多企业需要解决的预算核心理念的问题。把预算的首要职能放在控制与考核，迷恋预测，迷恋具体的预算技术，必将是失败的预算!”韩国良强调道。
没有“万能钥匙”
在看到美国学者乔治·斯坦纳1969年的著作《最高管理层规划》中，关于预算的理论和方法时，韩国良不由得一声叹息，“书中的预算举例、编制方法，乃至战略规划中应当避免的十大陷阱(即我们经常看到的预算误区)，可以说和40年后中国最主流的预算理论是一模一样的，看来预算理论这么多年没什么进步。”
我们常常看到对预算大家称赞的观点，比如预算有“三全”。首先是“活动全”：包括了经营活动、投资活动和财务活动，几乎把企业的所有活动都包括了;其次是“维度全”：是全方位、全过程、全员参与的，包括企业的各个角落、每个过程、所有人员;最后是“功能全”，计划、协调、控制、激励、评价，企业管理的“万能钥匙”——预算这个工具貌似完美无瑕。
然而，与此同时，我们知道在预算的理论界与实务界，有几个常被提出的核心观点，如：预算要将战略落地，预算是数字化的经营计划，预算不是几张财务报表那么简单，预算不是财务部门的事儿，高层管理重视度不够，编制与执行两张皮(预算执行的偏差率大)的原因是方法不对且氛围不好、没有和考核挂钩，预算的推行是个长期过程等等。韩国良认为，上述这些观点看似非常有道理，却都存在将预算的定位和范围过度放大的问题。
“战略预算”伪命题
韩国良告诉记者，“中国目前主流的战略理论之一是战略规划理论，预算是战略规划理论的一部分，而加拿大管理大师明茨伯格却称战略规划是一个矛盾的词语，就像‘怀孕的处女’一样，并指出战略规划理论有三大谬论。明茨伯格提出战略规划实际上应当称为‘战略程序’，并指出了战略程序适用的条件，如：环境稳定、组织简单、精细准确分工、资金密集、大规模、内部控制、行业成熟等。而这些条件就是大型官僚组织的要素，比如一些大型垄断组织。”
当我们口口声声喊着预算要将战略落地的时候，已经隐藏了一个假设：战略就是一个长期计划，就是一个目标而已，最好还是数字化的。很多企业的战略最终都化为数字，很多企业都会提出未来几年的销售额或增长率，然后作出个长期——比如经常说的5年规划，然后再分解到每一年。韩国良指出，“实际上，我们过于高看人类的预测能力了。有的企业花费了大量的人力、财力去搞这些长期预测，最终这些文件都会落上灰尘，没人相信它是真的，现实会把这些毫无意义的精确预测打击得体无完肤。这其实就是预测的谬论，我们无法去精准地预测未来，无法预测不连续的现实。另外一个假设就是这种经过深思熟虑的战略计划都会实现，忽视了现实中涌现的变数，忘记了深思熟虑的战略的一部分会变成空想或流产，如果我们认识到了这一点还会对预算横加指责吗?看来预算的偏差实属正常!战略本质上也不光是财务数字表示的目标，其实我们赋予了预算太多的职能，预算与战略的关系，还没有人能真正地表述清楚。甚至有人提出这是两个完全不同的领域。”
基因变异后的乱象
“预算的展现形式其实就是数字，预算最终结果往往就是3张财务报表。”韩国良直截了当地说，他接着阐释道，“几乎所有人都在强调预算不是财务部门的事儿，但事实上，每个预算人员填的都是数字，都感觉是财务的要求，似乎财务部门逼着其他部门的人员变成预测大师，变成财务技术专家。但财务部门始终不承认这是财务部门的事儿，问题出现在哪里呢?其实都没有错。预算从出生的那天起，基因就是一个简单的现金预测表，一方收入，一方支出，节超如何处理。这是预算最基本的职能，也是核心的职能。但现在赋予预算太多的职能，忽视了这个最本质的功能。预算中最核心的就是现金预算(尤其是防范资金风险)，其次才是利润预测(这可以和考核挂钩)，最后才是所谓的控制、资本结构管理、资源配置等等其他功能。这些难道不是财务的事吗?可以说，预算本质上就是财务部门的事，但数据需要由对公司战略和对业务熟悉的经营人员来协助完成。如果意识到了这些，谁还对预算抵触呢?公司各部门均意识到这个问题，才会让业务部门感觉这不是财务部门(有的企业是战略规划部或预算部)对业务部门的严加控制和监管，预算的最核心体现就是现金预算，第一作用是沟通，而其他的职能都是放射性的，是衍生功能。”
“我们需要合理预言未来，但更要面对现实灵活应对!”韩国良总结道，预算不是万能的管理工具，任何工具都有利有弊，发挥其应当发挥的作用，去除不必要的功能，让预算变得简单、有效，而不要将它变为一种“巫术”仪式，徒增信心而已!
