当我们见到任云龙时，这位株洲时代新材科技股份有限公司（以下简称“时代新材”）财务总监正忙于收购德国采埃孚股份公司（ZF Friedrichshafen AG）橡胶金属业务相关的股权和资产的工作，同时时代新材也已经在A股市场上停牌，等待这一助推公司突破发展瓶颈、实现核心主业持续发展的利好消息。
作为全球唯一一家同时为世界前五大机车车辆制造商提供橡胶弹性元件的供应商，时代新材从2002年上市开始就备受瞩目，2008年销售收入突破10亿元大关，在接下来的几年中都在以40%以上的增长速度发展。谈起即将过去的2013年，任云龙开诚布公：“公司2013年整体运营情况良好，轨道交通市场和风电市场相比去年均有明显的复苏，预计公司能够完成年初预定目标。但是受下游客户的资金链影响，公司目前的应收款处于相对高位，但预计随着年末集中清欠的展开，到年底公司的应收款和经营性净现金流相比前三季度应该会有较为显着的改观。”
时代新材在20世纪80年代还只是株洲电力机车研究所一个橡胶课题组。20多年的时间，后历经组建、改制、上市、股改，现已发展成为我国交通机械装备行业经营规模最大、整体科技实力最强的企业之一，产品覆盖全国铁路干线新型机车、客车、货车，以及城市轨道交通和客运专线等市场和领域。
时代新材之所以有如此强大的竞争力，任云龙认为能够保证企业的整体竞争力的关键是技术和研发的跟进，“我们有着国家级技术平台支撑，在产品开发、检测、生产、产品应用等技术方面有很好的经验积累和技术储备。时代新材在国内轨道交通移动装备领域长期以来一直处于市场领导地位；并在全球范围内有了一定的影响力和知名度，在全球非轮胎橡胶50强企业排行榜上，已经位列第36位；位居国内行业第一。再加上价格优势，所以在国内外都有着很强的竞争实力。”
夯实根基
2013年，对于每个企业来说都不轻松，对于时代新材来说也是如此，企业的规模、效益增长呈现出放缓迹象，加之回款压力加大、资金流日趋紧张。为此时代新材提出“管理求精协同增效，并购破壁项目图强”的方针和“跨行业发展，国际化经营”的思路。在国内市场方面，时代新材研发的特种尼龙树脂、有机硅灌封胶、阻燃轻质板材、桥梁防撞装置、汽车复合板等新兴项目如雨后春笋不断涌现，崭新的利润增长点正在加速形成。在海外市场方面，2013年年度公司从庞巴迪获得的海外市场订单同比去年大幅度增长，空气弹簧打破了国外对手在欧洲市场的垄断地位，标志着时代新材已成为欧洲空气弹簧高端市场的主流供应商；沙漏簧产品击败国外强势对手成功挺进巴西市场。
可以说，求新求变、不断拓展新领域是时代新材能够做到行业领先的重要武器。2013年，时代新材也正在有计划地逐步进军汽车、特种装备和环保产业。任云龙强调，“这是公司产业同心多元化发展战略方针的具体落地举措之一，也是公司快速突破现有产业发展瓶颈、加快产业从轨道交通向新兴市场发展的有效途径。公司选择进军的汽车、特种装备和环保产业，或者具备良好的市场规模，或者具备良好的盈利能力，使公司现有的财务绩效有望能够在较短的时间内实现规模和盈利上的双突破。”
在内部管理上，任云龙一刻也没有放松，反而更加注重通过精益管理持续优化发展根基，向管理要效益。任云龙对公司内部实行的精益管理进行了精简的高度慨括，“我们在公司内部推行行业最低成本精益生产线建设，使得公司的产品在面对市场竞争、客户持续要求降价的压力环境下，通过内部持续降低设计、采购、制造等成本，确保了盈利能力的基本稳定；同时我们对人员总量进行严格控制并持续优化人员结构。通过精简行政管理人员，充实营销贸易通道人员；对外引进高级经营管理人才、新招博士、海外留学归国人才，外籍员工等，在人员不增长的情况下，人才结构按照既定目标得到持续有序优化。此外，我们还通过管理流程信息化项目大幅度提升管理效率，降低管理成本。”
面面俱到
随着外部市场竞争的不断加剧、成本压力的持续加大，这些外在因素都在倒逼企业主动地思考如何通过对内持续优化管理来实现效益的改善。任云龙认为，“外部环境的很多客观因素无法控制，但内部管理能做到多精细，却是我们可以通过主观努力去实现的目标。”在时代新材，精细化管理的理念已经逐渐渗透到企业经营管理活动的全过程中，包括研发、采购、生产、营销、职能管理等方方面面。任云龙表示，“过去我们谈论到企业的核心竞争力，通常都是技术、市场，或者人力资源等等；但现在随着后金融危机时代的到来，一个企业的精细化管理水平，也完全能够成为其核心竞争力。企业精细化水平的高低，将直接决定这家企业的价值创造能力与水平，决定企业在市场的竞争实力。”
从全面预算到资金管控、从成本优化到绩效考核，可以说时代新材的精益化已经到了一个相当高的水平。从全面预算开始，任云龙从预算的设定就已经开始入手， “首先我们预算目标的设定就必须科学、合理，与企业的战略发展规划相匹配；收入、成本、费用等每一个明细预算目标都会分解到每一个具体、可执行的责任部门、责任人，实现预算目标的落地；而在预算执行环节，我还会特别重视对滚动预算执行偏差率的对标、分析与考核，确保经营过程严格按预算受控。在资金管控上重点做好与业务匹配的滚动资金计划（年计划、季计划、月计划、周计划）的执行管理。”此外在设定绩效考核目标时，任云龙强调，首先会确保绩效目标设定的可量化、可考核和可比性；同时，绩效管理部门也会重点关注绩效目标实现过程中导致发生偏差的各种原因分析，及时纠偏。“在生产制造环节中，我们建立了基于市场的目标成本管控体系，目的是把成本控制的责任和目标细化分解到从设计、采购、生产，到营销、售后等贯穿产品全生命周期的各责任部门中去，并建立严谨的绩效评价机制；要更多地关注成本的事前策划、事中控制环节；而不是传统地事后被动反映。”
任云龙更倾向于开展财务牵头的全流程降本工作，“由于时代新材处在一个完全竞争的产业环境之中，所以一直以来都非常注重降本增效，也取得了良好的实施效果。具体工作由财务部门牵头，将年度降本增效目标分解到研发、采购、生产、营销、管理等各责任部门，落实到责任人，并以专项责任状的形式予以约定目标和相关的激励考核；在具体实施过程中，财务进行实时指导，深入业务部门共同探讨降本的有效方法，及时发表专业意见，并及时评价降本的实际财务效果。事实证明，由财务牵头的全流程降本工作取得良好的效果。”
任云龙于2013年初加入时代新材，在加入时代新材之前，任云龙先后在北京南车时代担任财务总监、在南车株洲所担任财务资产部部长等职务，有着多年的财务工作经验和深厚的行业背景。从事了多年的财务工作之后，任云龙认为财务总监这个岗位是掌握公司经营信息最及时、最全面的，也就是说是发现问题最早、最系统的，所以财务总监的工作应该紧密围绕效益、效率和风险来展开。
任云龙认为，“作为财务总监，最重要的工作就是围绕效率、效益、风险来展开，通过公司内部精益管理不断提升公司效益和效率；通过全面预算来实现资源最优配置；通过不断完善全面风险管控体系来管控风险。” 在任云龙看来，现在的财务工作相比过去已经发生了重大的转型，从后台走到前台，跨越财务本身去规避风险、参与业务活动，帮助企业提升价值。
面对即将到来的2014年，任云龙对时代新材的未来信心百倍，“受益于轨道交通和风电行业整体回暖、汽车产业正处于行业结构性调整机遇期、环保和军工也成为十八届三中全会政策重点发展的产业，时代新材涉足的几乎所有产业整体面临利好形势。因此我们将继续做大做强。”
