预算工作其实就是财务事前管理的一个工具。任何工具的实施，都是需要准备的。预算工作的准备，也不例外，
做好准备工作，日后实施阶段工作会更有序展开。
所以，预算启动前，各项准备均需要分步骤地展开。我们下面就来分别讨论下从财务思维和业务思维下，预算启动要做哪些准备工作。
一、从财务思维来出发，预算启动要做如下的准备：
1、预算宣讲：
确定董事会经营目标、预算目标、战术确定、资源保障、预算项目负责人的确定、预算人员体制、以及预算时间表；
2、预算启动会：
预算组织人的确定、预算编制方法以及预算体制分工的宣讲；
3、资料准备：
预算表格设计、本年指标的实绩数据整理；
4、预算培训：
预算编制方面问题收集、Q&A整理，然后培训展开；
以上的各项步骤，可以说是中规中矩。但，预算工作最重要的目的，其实是从数据着手，通过事前、事中、事后进行各项控制。
二、业务思维下预算启动要做的准备
说到业务逻辑，我们就要知道业务到底需要什么？我想是包括但不限于以下几点：
1、事前的基于数据和业务逻辑的建议；
2、事前的项目可行性的讨论参与；
3、财务建议一定要基于数据，不论是内部数据还是外部数据；
4、事中的财务数据&非财务数据的跟踪，以及建议甚至预警；
5、事后的复盘、建立知识管理体系，实施培训，进而IT系统的完善；
所以，在业务思维下的预算启动工作，一定要包括“屋内外”的事情。
所谓内，就是财务本身的预算准备，而所谓外，就是非财务方面的准备。
在一定程度上，我们可以这么定义，预算启动，不是着眼未来而是反思过去。反思过去的目的，是为了在将来不要重蹈覆辙。
因此，从业务思维出发，当年预算得失的总结，则处于格外重要的地位。
也许上面这么阐述，有些理论化，那么我们通过下面的一些思考层面的举例，来从业务思维出发，反思下本年的一些做法，是否需要在来年的运营管理中予以调整，并且反映在预算数据里。
1、你对所在行业了解吗，对所在的企业了解吗？企业的供应链问题和资金流转问题，是否符合行业特点？是否对我们的库存管理造成困扰？是否导致了自有资金的占压？这个问题，在来年如何扭转？
2、企业是否实施了以项目为单元的预核算体制，怎么实施的？
3、是否所有的预算单位都懂得如何进行指标分解，相关的培训是否到位？
4、企业决策管理层是否懂得什么是有所为和有所不为？
5、在有限的资源分配前，是否明白“重要且紧急”和“重要但不紧急”之分？
6、企业发展到什么阶段，需要启用BP（业务伙伴）机制，以及启用BP机制的风险把控点；
7、是否所有岗位都要进行量化考核？哪些部门人员应该计算人效比？以及如何结合财务数据编制预算？
8、哪些部门需要激励？采用什么激励手段？以及如何设定预算指标？
9、企业的协同效率如何？是否在组织架构或者培训机制上进行调整，以实现项目实施细节的协同；
10、预算数据，包括财务和非财务数据，那么显性成本有了，隐性成本如何体现？
11、自由现金流是指什么？应该如何通过运营调整而改善？
其实，可以总结的得失要点，还有很多，上面只是针对共性的问题做了简要的总结。
回到主题，预算的目的，是为了落地。
而落地与否，首先应该基于之前各方面财务和非财务数据反映出的问题，进行总结和策略采用上的调整。然后才是通过预算这个工具，来对组织运营效率进行监控。
因此，预算的启动，起点不是财务思维，而是先要从业务思维切入的。
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