2010年，日本航空公司破产重组。随后，时年已是78岁高龄的的日本“经营之圣”稻盛和夫临危出手，用基于精细化核算的阿米巴经营模式，将其变成全世界最赚钱的航空公司。此后，这个化腐朽为神奇的经营模式，被国内企业所竞相采用。
所谓阿米巴经营模式，是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴“的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。这些小的利润中心互相协作，取得集体利益的最大化。
阿米巴模式对精细化核算的要求
在将企业细分为阿米巴之后，企业必须对每一个阿米巴采取独立核算制，以准确地掌握它们收入和支出的统计情况，这就是为什么前文说阿米巴模式是基于精细化核算的基础上。这种精细化核算要求，对阿米巴模式采用的数据统计口径选择提出了很高要求。
但现实却是，很多企业在推行阿米巴模式之后，在数据统计方面既缺少合理的精细化核算标准，又缺少有效的精细化核算手段，严重制约了阿米巴模式的高效、规范推行。
当阿米巴遇到全面预算
历经探索之后，企业管理人将目光锁定在全面预算管理身上。因为全面预算管理不仅能够基于业务进行预算编制，更可以针对大大小小的阿米巴组织按照多维度及时核算，将核算结果和预算进行比较进行差异分析、趋势分析、占比分析等。
这些成熟的一体化管理机制能有效支持阿米巴经营理念，充分发挥阿米巴管理模式的长处，弥补阿米巴经营方式的不足。下文中提到的马克华菲就是典型的案例。
当马克华菲遇到易磐
2013年，马克华菲开始推行阿米巴模式，组织结构变得细胞化，由600多个店铺产生的数据粒度也更多更细，使得公司原有的核算和预算管理模式无法有效支撑阿米巴模式的推行。当时，已经连续三年占据国内全面预算管理软件第一地位的“易磐EP全面预算管理软件”，进入了马克华菲的视野。
马克华菲现有的组织架构包含3个利润中心、5个事业部10个战区以及600多个店铺，涉及的组织部门和考核维度比较多。
按照公司核算体系确定各个利润中心为考核责任中心，按照组织层级及业务归属关系，分为一级巴、二级巴、三级巴。
阿米巴的收入成本预算：以门店为例
按照门店及加盟客户为编制预算起点，预算明细到具体的门店及加盟客户，按照产品的品牌、年份(新、旧)、门店类型、门店模式、销售渠道进行收入成本的预算，其中成本分别进行原始成本、内部结算成(直营与品牌事业部的结算成本)本进行预算，利用内部结算成本可以分别计算出直营的出货成本，及事业部的收入。
阿米巴的费用分摊：管理费用为例
除了个别需要支持的巴，承担固定的费用，剩余的费用按照各级巴的固定人工费用比例分摊到各个巴。该费用分摊到总部管理费用分摊项目。
其他精细化核算与预算
另外：阿米巴实际执行数据的获取
结语：
精细化核算是阿米巴模式的推行重要基础，而及时、准确、合理的数据支撑，是实行精细化核算的重要保证，以易磐EP全面预算管理软件为代表的信息化预算管理手段，是包括阿米巴模式在内的企业实现数据驱动业务，并最终完成数字化企业转型的重要的保障。
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