开头先看一个小例子：
临近年底，某企业销售部门老大找销售经理了解预算花销情况。销售经理根据整理的数据汇报：“本年度我部门预算额度为100万元，已花掉85万，还结余15万。按公司规定，这些结余的钱是要交回给财务部的。” 销售老大：“这哪行，现在财务那边预算卡的太紧，这些钱现在要是交了，明年还怎么伸手要钱？算好时间，去想办法花掉！”
要预算先花钱，这样的例子是不是看着就很眼熟？
现实中，很多企业把预算控制曲解为资金审批和费用控制，认为只要预算不超，预算水平就高。但实际上这种单纯追求费控的预算控制方式，效率低，成效少，属于典型的“乏味控制”。除了上述例子，“乏味控制”还以这些“分身”出现：
预算管理充门面
做预算管理的目的，只为了填补企业管理的一项制度空白，花架子充门面，而没有真正去落实。
死扣预算指标
实际操作中，预算指标同实际执行结果，很少能吻合，有时候接近都难。如果死扣预算指标的精度，那么小心！因为预算编制参与部门，八成会玩这样的花招：
①编个较低的预算草案上报，给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；②编个很高的预算草案上报，并设法取得预算审批部门信任，当预算无法完成时，又以各种理由开脱。
以大领导满意为导向
大领导在审批预算草案时，对预算编制内容、预算编制方法、是否符合企业战略方向等核心问题上不关心，只要预算结果在自己可接受的范围内，就表示满意并批准。
一心只想省钱
认为对管理费用实施预算管理的主要目的，就是控制花销不超支，甚至有“超支惩罚，节约奖励”的制度——开展工作就要花钱，但既然钱花多了会被罚，而省钱又有奖，那我为什么要多做事？少做事少花钱还有奖，大家一起消极怠工吧。
既然“乏味控制”的坏处显而易见，那为什么企业们还是纷纷中招呢？
原因有五：
怎样告别“乏味控制”？在理清表现和原因后，问题的答案也比较清晰了。
科学的编制方法
就像易磐的客户中，制造业的关注生产成本、阿米巴模式的关注精细化核算、金融证券的注重滚动预算一样，科学编制方法，应该是根据企业的发展需求和业务特点来进行的。
以目标为导向
想要告别“乏味控制”，应谨记的基本原则是：除了确搞清楚要花多少钱，还要把期望的结果也设定在预算里，以实现这些期望的结果为导向，目标能实现，钱就可以花；
科学的预算考核
科学的预算考核制度，会通过差异分析，剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素；比如上文谈到的奖惩问题，考核关注点应该是预定目标否按质完成，按质按量完成目标的前提下，少花钱才能有奖励，多花钱不会被惩罚甚至也有奖励；
引入信息化工具
全面预算管理是个复杂的系统性工程，反映到预算管理和控制这块，从预算模型的建立，到预算的快速调整，再到滚动预算等都需要信息化手段来支撑；
结语：
我们爬一座高峰，并不是简单的根据山峰高度和行进速度，就去计算多久能登顶，而要综合考虑海拔、地形、天气、体力等各种因素，然后制定科学合理的登山计划。登山如此，做预算管理也是如此。
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