企业在制定预算时，首先应该制定一个目的明确、能被认同、可执行性强的目标。
但在现实中，我们经历的也许更多是以下场景：
公司年终会议上，大领导大谈市场竞争、政策环境和企业愿景，然后又给出了公司来年销售额、利润、周转率等财务性等指标，然后要求各部门据此实行。
会后，各部门纷纷呈上目标计划书，领导认为下属理解了自己的意图，给出的算也符合，便签字了，结果到年底，却发现和设定的目标差了一大截。
出现这种情况，是因为在做目标设计规划时，管理者们片面追求目标的文字和数字，执行过程中又被这些数字束缚，行事僵化。而实际上，企业目标需要我们具体灵活的进行设计。
首先，我们应该对指标的定义有一个统一的认识。拿销售额举例子：何为企业销售额？是合同额、发货额、完款额还是别的什么，需统一全员认知防止事后扯皮推诿。
然后我们需要明确目标责任人，责任人越多，推诿的几率就越大，选择责任人时切记：
· 一件事只有一个责任人、一个人可以负责多件事；
· 当此指标达成时，责任人收益最大化；
· 当此指标或此事件出现问题时，责任人有一定处理权限。
最后我们还需要灵活处理时间节点，要清楚时间节点最重要的不是界定时间，而是按照时间段进行目标分解及目标跟进辅导。
如：某公司销售部门1月份指标为500万，当目标未达成时，不能玩一刀切，需要进行灵活的动态处理：
如果实际完成425万，差额为25万，我们不妨将这25万汇总至下月目标，即2月份业绩目标为500万+25万=525万；
如果实际只完成400万，差额为100万，此时不能再将100万差额直接分解到下月了。
直接分解到下月，员工达成的可能性很低，最终影响员工心态、绩效收入，当一个员工长期都无法完成目标时，目标本身就失去了意义，更别提达成了。此时正确的做法应将这100万差额平均分解到剩余的11个月当中。总结来说就是：不计一时得失动态管理目标，将眼光放至全年。
