互联网时代，当人们在追求当风口飞猪的时候，华为却像只慢跑的乌龟，风停之后，迎风起飞的猪重重摔落在地，而稳步慢跑的华为，已将一个个对手甩在身后——从2013年以来，华为的营收已经连续五年保持10%以上的增长，其中2016年增幅最大，达到40%。
慢跑中的华为为什么能够实现稳定增长呢？秘诀之一就是：在慢跑中推进增量绩效管理。
一、由工资倒推任务
很多企业做预算，是给下面的人安排任务，相当于“逼着”他去做。
而华为则恰恰相反：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，可以减人，但留下来的也必须涨工资。
绩效差→不涨工资→优秀员工出走→剩下能力差的→业绩更差，这是一种恶性循环。其实，对于中小企业而言，不能做到每个员工的工资都像华为一样很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
二、提高人均毛利
尽管如此，并不是每一个员工都会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标，特别是中小企业，一定要注意将人均毛利提上去。
人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
三、减人，也要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。
比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。
所以，华为人力资源部制定招聘需求的时候，会搞清楚三个问题：
第一：为什么要招这个人？
第二：他的独特贡献是什么？
第三：能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？
这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。
所以，精简人员很有必要。
在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位（如研发经理、市场经理、客户经理等）越细越好。
对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
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